Una poderosa estrategia de marca combina la lógica y la magia que mezcla de elementos racionales y emotivos que, en conjunto, se combinan para dar un compromiso de la marca, la conexión, la distinción y el enfoque. Se habla mucho estos días sobre la necesidad de posicionar una marca más allá de toda duda razonable, y con esto quiero decir que busca el rendimiento de la marca y el potencial de más de motivos simplemente lógicas posicionar de una manera tal que las llamadas a los clientes en lugar de sólo la racionalización de sí mismo a ellos . Para hacer eso, siempre hay 7 componentes que busco en una estrategia de marca: 1. Resonancia Cómo lo van a reaccionar las marcas necesitan para provocar una reacción emotiva. Entonces, ¿cuál es la emoción que s se genera aquí y lo intenso que es lo hace hablar a las necesidades de la gente s de manera que se sienten personal, relevante y maravilloso 2. Resiliencia lo fuerte que es la estrategia competitiva ¿Esto realmente dan la competición algo para reflexionar y reaccionar a ¿les delantera del pie en el mercado Si no es así, es el papel pintado. Igual de importante, para la recuperación de marcas, ¿se marcan de manera clara hacia atrás y hacia adelante de una manera fuerte 3. Resultados qué diferencia hará ¿Cómo cambiará la línea de fondo, contribuir a la estrategia de negocio, ganar su sustento ¿Se va a hacer sus números y si doesn t hacer esos números inicialmente, en donde es el plan B en la estrategia para fijar 4. Resolución de que la forma en que la nueva estrategia de impulsar a la gente de adentro hacia fuera ¿está inspirando ¿se alinea con la visión y el propósito ¿trae el enfoque y la fundamentación de las conversaciones que tienen lugar internamente ¿lo hace en ángulo recto y bastante decir que usted escuchado a las partes interesadas internas que fueron consultados ¿da permiso 5. la radiación se extendió son las ideas de esta estrategia, capaces de una gran movilidad Conseguirán la gente hablando van a mover la marca más allá de los confines de donde se encuentra ahora ¿hay una historia integrada en la estrategia que la gente realmente quiere oír. 6. La redefinición es que los radicales ¿Tiene tramo Va a hacer las personas sudan (en el buen sentido) ¿Es lo suficientemente perjudiciales para restablecer los marcadores competitivos O es sólo la reordenación de las tumbonas Qué matices qué desenterrar Qué ángulos de nuevo sobre el negocio lo hace Cómo cubrir exuberante Qué desafiar el status quo 7. Reconocimiento ¿todavía tiene el ADN de la marca s a pesar de todo lo que s se propone, todo lo que s siendo cuestionado, ¿todavía se siente como una iteración de la marca a los clientes saben ¿hay suficiente aquí para obtener que reconozcan y lo suficientemente aquí para ellos para emocionarse puede ser una extensión o una expansión, un cambio o un refuerzo, pero todavía los puntos de conexión tienen que estar allí y la salida tiene absoluta necesidad de ir a un lugar mejor para los clientes (lo que significa todavía no s puntos claros de comparación con lo que era). Branding Estrategia de información privilegiada es un servicio del proyecto Blake. Una consultoría estratégica de marca especializada en la marca de fábrica de Investigación, estrategia de marca, Brand Licensing and Brand Educación Porter s Cadena de Valor Una cadena bien mantenido ayuda a que su negocio funcione sin problemas. ¿Cómo funciona su organización la creación de valor ¿Cómo cambiar los factores de producción en productos comerciales de tal manera que tengan un valor mayor que el costo original de la creación de esas salidas sólo una cuestión seco Esto no es t: que SA importancia cuestión de fundamento de la empresa, porque se refiere a la lógica económica de por qué existe la organización en el primer lugar. Las empresas de fabricación crean valor mediante la adquisición de materias primas y su utilización para producir algo útil. Los minoristas reunir a una amplia gama de productos y presentarlos de una manera que es conveniente para los clientes, a veces con el apoyo de servicios como salas de montaje o asesoramiento personal shopper. Y las compañías de seguros ofrecen pólizas a los clientes que están suscritos por las políticas de reaseguro más grandes. A continuación, volvieron a empaquetar estas políticas más grandes de una manera amigable con el cliente, y su distribución a un público masivo. El valor que s creado y capturado por una empresa es el margen de beneficio: Valor Creado y costo de crear valor de margen que el mayor valor crea una organización Capturado, más rentable que es probable que sea. Y cuando se proporciona más valor a sus clientes, a construir una ventaja competitiva. La comprensión de cómo su empresa crea valor, y buscando maneras de agregar más valor, son elementos críticos en el desarrollo de una estrategia competitiva. Michael Porter discute esto en su influyente libro de 1985 ventaja competitiva, en la que se introdujo por primera vez el concepto de la cadena de valor. Una cadena de valor es un conjunto de actividades que una organización lleva a cabo para crear valor para sus clientes. Porter propuso una cadena de valor de uso general que las empresas pueden utilizar para examinar la totalidad de sus actividades, y ver la forma en que estés conectado. La forma en que se realizan las actividades de la cadena de valor determina los costos y afecta a los beneficios, por lo que esta herramienta puede ayudar a entender las fuentes de valor para su organización. Los elementos en Porter s Cadena de Valor En lugar de mirar a los departamentos o tipos de costos contables, Porter s Cadena de Valor se centra en los sistemas, y cómo los insumos se transforman en las salidas comprados por los consumidores. El uso de este punto de vista, Porter describe una cadena de actividades comunes a todas las empresas, y los divide en actividades primarias y de apoyo, como se muestra a continuación. Actividades primarias actividades primarias se relacionan directamente con la creación física, venta, mantenimiento y soporte de un producto o servicio. Consisten en lo siguiente: la logística de entrada Estos son todos los procesos relacionados con la recepción, almacenamiento y distribución de insumos internos. Sus relaciones con los proveedores son un factor clave en la creación de valor aquí. Estas son las operaciones de las actividades de transformación que cambian los insumos en productos que se venden a los clientes. Aquí, sus sistemas operativos crean valor. logística de salida Estas actividades ofrecen su producto o servicio a su cliente. Estas son cosas como recogida, almacenamiento y sistemas de distribución, y que pueden ser internos o externos a su organización. Marketing y ventas Estos son los procesos que se utilizan para persuadir a los clientes a comprar a usted en lugar de sus competidores. Los beneficios que ofrecen, y lo bien que les comunica, son fuentes de valor aquí. Servicio Estas son las actividades relacionadas con el mantenimiento del valor de su producto o servicio a sus clientes, una vez que se ha estado comprada. Actividades de apoyo Estas actividades apoyan las funciones primarias anteriormente. En nuestro diagrama, las líneas de puntos muestran que cada soporte, o secundaria, la actividad puede desempeñar un papel en cada actividad primaria. Por ejemplo, la adquisición soporta operaciones con determinadas actividades, sino que también apoya la comercialización y venta de otras actividades. Adquisiciones (compras) Esto es lo que hace la organización para obtener los recursos necesarios para su funcionamiento. Esto incluye la búsqueda de proveedores y negociar los mejores precios. Gestión de recursos humanos Esto es lo bien que una compañía recluta, contrata, entrena, motiva, recompensas, y conserva sus trabajadores. Las personas son una fuente importante de valor, por lo que las empresas pueden crear una ventaja clara con buenas prácticas de recursos humanos. El desarrollo tecnológico Estas actividades se relacionan con el manejo y procesamiento de la información, así como la protección de la base de conocimientos de una empresa s. Reducir al mínimo los costos de tecnología de la información, la corriente de quedarse con los avances tecnológicos, y mantener la excelencia técnica son fuentes de creación de valor. Infraestructura Estos son los sistemas de apoyo de una compañía s, y las funciones que le permiten mantener las operaciones diarias. Contables, legales, administrativos y de gestión general son ejemplos de la infraestructura necesaria que las empresas pueden utilizar para su beneficio. Las empresas utilizan estas actividades primarias y de apoyo como bloques de construcción para crear un producto o servicio valioso. El uso de Porter s Cadena de Valor Para identificar y entender la cadena de valor de su empresa s, siga estos pasos. Paso 1 Identificar las subactividades para cada actividad principal para cada actividad principal, determinar qué subactividades específicas crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades: Actividades directas crean valor por sí mismos. Por ejemplo, en una editorial s actividad de marketing y ventas, subactividades directos incluyen la fabricación de las llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea. actividades indirectas permiten dirigir las actividades que se ejecuten sin problemas. Para el editor de libros s actividad de ventas y marketing, subactividades indirectos incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes. actividades de garantía de calidad aseguran que las actividades directas e indirectas cumplen con los estándares necesarios. Para el editor de libros s actividad de ventas y de marketing, esto podría incluir anuncios de revisión y edición. Paso 2 Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo. Para cada una de la gestión de recursos humanos, desarrollo de tecnología y las actividades de apoyo de adquisiciones, determinar las subactividades que crean valor dentro de cada actividad primaria. Por ejemplo, considere la forma humana de gestión de recursos añade valor a la logística de entrada, operaciones, logística de salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directos, indirectos, y controles de calidad. A continuación, identificar las diversas subactividades de creación de valor en la infraestructura de su empresa s. Estos serán generalmente de funciones cruzadas en la naturaleza, en lugar de específico para cada actividad primaria. Una vez más, buscar actividades directas, indirectas, y controles de calidad. Paso 3 Identificar enlaces Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que VE identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva del marco cadena de valor. Por ejemplo, no s un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. No hay otro enlace entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados esperando para las entregas. Encontrar este artículo útil Usted puede aprender otros 128 habilidades de estrategia, de esta manera, al unirse a la mente Herramientas Club. Paso 4 Busque oportunidades para aumentar el valor de la opinión de cada una de las subactividades y enlaces que te has identificado, y pensar en cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo) . Consejo 1: cadena de valor de su organización s debe reflejar sus estrategias generales de la empresa genéricos. Por lo tanto, la hora de decidir cómo mejorar su cadena de valor, ser claro acerca de si usted está tratando de diferenciarse de sus competidores o simplemente tener una base de costo más bajo. Consejo 2: Usted ll inevitablemente termina con una enorme lista de cambios. Ver nuestro artículo sobre la priorización si estás luchando para elegir los cambios más importantes que hacer. Consejo 3: Esto se ve en la idea de una cadena de valor desde un punto de vista amplio, organizacional. Nuestro artículo separado en el análisis de cadena de valor tiene un aspecto diferente en este tema, y utiliza un enfoque que también es útil en un equipo o individual. Haga clic aquí para explorar esta. Puntos clave Porter s Cadena de Valor es una herramienta de gestión estratégica útil. Funciona mediante la ruptura actividades de una organización s en partes relevantes estratégicamente, de manera que se puede ver una imagen más completa de los factores de coste y las fuentes de diferenciación, y luego hacer cambios de manera apropiada. Este sitio te enseña las habilidades que necesita para una carrera exitosa y feliz y esto es sólo una de las muchas herramientas y recursos que usted encontrará aquí en Herramientas mente. Suscríbete a nuestro boletín de noticias gratuito. o unirse a la mente Herramientas Club y realmente el potencial de su carrera Equipo de actividades de creación de kit de herramientas de Oferta Obtener una copia gratuita de nuestro equipo de actividades de creación de kit de herramientas. cuando se une a la mente Herramientas del club antes de la medianoche, el 21 de julio más de un mes Midgie escribió Hola Eriwinom, Gracias por compartir sus pensamientos. De hecho, en el mundo de hoy s, más empresas se están comunicando directamente con los clientes y proveedores para consultar su opinión y sus ideas. Todo con vistas a añadir más valor. Midgie Mente Herramientas Equipo más de un mes Eriwinom escribió Porter s Cadena de Valor se centra en los sistemas y los clientes son tangenciales al proceso. Considero que sus ideas no están incorporando la colaboración con clientes y proveedores, especialmente hoy en día cuando todo se centra en las redes sociales Hace más de un mes Michele escribió Sus preguntas suenan como harían para una gran misión en la escuela. Sobre la base de su comprensión del concepto de cadena de valor de Porter s se describe en este artículo, ¿cómo responder a las preguntas ¿Qué hay de los otros, ¿cuáles son sus pensamientos Michele Mente Herramientas Equipo Actividades de Team-Building Toolkit Oferta Obtener una copia gratuita de nuestro equipo de fomento de actividades Toolkit. cuando se une a la mente Herramientas del club antes de la medianoche, el 21 de julio Llamando a todos los Gestores L D Llenar su LMS con 1.000 recursos de gestión y de desarrollo de liderazgo con Mind Tools corporativos. MSG Guía de estudio de gestión de descarga 9 presentaciones de PowerPoint GRATIS Componentes de una Declaración de Estrategia La declaración de la estrategia de una empresa establece las actividades de la empresa s para los próximos años. Los principales componentes de una declaración estratégica son las siguientes: Iniciativa estratégica visión Una organización s. Motiva a la gente. Se aclara la visión de la visión de la empresa. El propósito estratégico de gestión ayuda a destacar y concentrarse en las prioridades. El propósito estratégico es, nada más, la influencia de las competencias de una organización s ser controlada hasta el máximo valor. El propósito estratégico incluye la dirección de la organización y la utilización de la intención de la asignación directa de recursos. El propósito estratégico difiere de ajuste estratégico de manera que, si bien ofertas de encaje estratégico con la armonización de los recursos disponibles y potenciales para el medio ambiente externo, el propósito estratégico enfatiza en la creación de nuevos recursos y potencialidades a fin de crear y explotar las oportunidades futuras. Misión Declaración de la misión es la declaración de la función por la cual una organización tiene la intención de servir a lo s interesados. En él se describe por qué una organización está funcionando y por lo tanto proporciona un marco en el que se formulan estrategias. Describe lo que hace la organización (es decir, las capacidades actuales), que todos los que sirve (es decir, los grupos de interés) y lo que hace que una organización única (es decir, razón de la existencia). Una declaración de misión que diferencia a una organización de los demás explicando su amplia gama de actividades, sus productos y tecnologías que utiliza para alcanzar sus metas y objetivos. Se habla de una organización Las declaraciones de misión siempre existen a nivel de la parte superior de una organización, pero también se puede hacer de diferentes niveles de la organización. El presidente ejecutivo, juega un papel importante en la formulación de la declaración de la misión. Una vez que se formula la declaración de la misión, que sirve a la organización en el largo plazo, pero puede llegar a ser ambigua con el crecimiento de la organización y las innovaciones. En el entorno dinámico y competitivo de hoy s, puede que haya que redefinir la misión. Sin embargo, se debe tener cuidado de que la declaración de la misión redefinido debe tener fundamentos originales / componentes. Declaración de la misión tiene tres componentes principales de una declaración de misión y visión de la empresa, una relación de los valores fundamentales que dan forma a los actos y el comportamiento de los empleados, y una declaración de las metas y objetivos. Características de una Misión Misión deben ser viables y alcanzables. Debe ser posible para lograrlo. La misión debe ser lo suficientemente claro para que cualquier acción puede ser tomada. Debe ser fuente de inspiración para la gestión, el personal y la sociedad en general. Debe ser lo suficientemente precisa, es decir, que no debe ser ni demasiado amplia ni demasiado estrecho. Debe ser único y distintivo para dejar un impacto en todo el mundo s mente. Debe ser analítica, es decir. se debe analizar los componentes clave de la estrategia. Debe ser creíble. es decir, todas las partes deben ser capaces de creer. Visión Una declaración de visión identifica en que la organización quiere o pretende ser, en el futuro, o donde debe estar para satisfacer mejor las necesidades de los interesados. En él se describen los sueños y aspiraciones para el futuro. Por ejemplo, la visión Microsoft s es convertirse en líder mundial en el comercio minorista. Una visión es la posibilidad de ver las cosas delante de sí mismos. Responde a los miembros de la interrogación s, a diferencia de la declaración de la misión, que es para los clientes / clientes. Contribuye en la toma de decisiones eficaz, así como la planificación de negocio eficaz. Incorpora un entendimiento común sobre la naturaleza y objetivos de la organización y utiliza este conocimiento para dirigir y orientar la organización hacia un mejor propósito. En él se describe que en la realización de la misión, cómo el futuro de la organización parece ser. Una declaración de visión efectiva debe haber siguiendo características - Debe ser inequívoca. Debe quedar claro. Se debe armonizar con la cultura y valores de la organización s. Los sueños y las aspiraciones deben ser racionales / realista. Las declaraciones de visión debe ser más corto de manera que sean más fáciles de memorizar. Con el fin de realizar la visión, que debe estar profundamente inculcado en la organización, siendo propiedad y está compartida por todos los involucrados en la organización. Metas y Objetivos Una meta es un estado futuro deseado u objetivo que una organización trata de alcanzar. Objetivos de especificar, en particular, lo que debe hacerse si una organización es lograr la misión o visión. Objetivos de la misión hacen más prominentes y hormigón. Ellos coordinan e integran diferentes áreas funcionales y departamentales en una organización. metas bien realizados han siguientes características - Estos son precisas y medibles. Estos se ocupan de temas críticos y significativos. Estos son realistas y desafiante. Estos han de lograrse en un marco de tiempo específico. Estos incluyen tanto financieros, así como los componentes no financieros. Los objetivos se definen como objetivos que organización desea alcanzar en un periodo de tiempo. Estos son la base de la planificación. Las políticas se desarrollan en una organización con el fin de lograr estos objetivos. Formulación de objetivos es la tarea de la gestión de nivel superior. objetivos eficaces han siguientes características - Estos no son solo para una organización, sino múltiple. Los objetivos deben ser tanto a corto plazo como a largo plazo. Los objetivos deben responder y reaccionar a los cambios en el entorno, es decir, deben ser flexibles. Estos deben ser factible, realista y operativa. Aprender los conceptos de gestión
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